The Pulse
Загрузка...

ПОДПИШИТЕСЬ НА EMAIL-РАССЫЛКИ THE PULSE!

Бизнес

22.02.2021 г.

Бизнес
22.02.2021 г.
grafic 1909

Как выстроить экосистему в HoReCа?

На какие меры пришлось пойти во время пандемии, в чем минусы отечественной системы налогообложения и какие страны для экспансии рассматривает Parmigano Group, рассказал его основатель Алмас Абдыгаппаров
Подкаст:

— Алмас Алтаевич, хотелось бы узнать об итогах 2020 года для вашего ресторанного бизнеса.

— Год начался достаточно хорошо, активно, но далее, естественно,  ситуация ухудшилась. И по итогам года можно смело констатировать, что никто особенно к пандемии и к такому повороту событий не был готов. Если вспомнить происходящее – то в начале никто в принципе не верил существование вируса, потом наступила стадия сильного испуга, что, в принципе, сформировало определенные поведенческие паттерны у наших клиентов.

Если говорить конкретно о ресторанном бизнесе, то мы одни из первых закрыли рестораны с целью сокращения рисков, а после – сконцентрировались на доставке.

В итоге из 18 ресторанов мы оставили работать только пять, а из 900 человек персонала основная часть сконцентрировалась на доставке. Если говорить о денежном потоке, то доставка для нас генерирует примерно от 20 до 30% всей выручки.

— Обеспечила ли доставка вам доход, достаточный для «break given point» (точки безубыточности)?

— Честно говоря, суть доставки — в первую очередь закрывать cost’ы самой доставки, хотя бы операционные, и поддержать дух команды. Потому что закрывать предприятие, в котором трудоустроено 900 человек — довольно страшно в психологическом аспекте и сотрудники спрашивали относительно будущего — что будет дальше?

С другой стороны, эта ситуация открыла уникальную возможность посвятить 100% своего времени улучшению внутреннего бизнес-процесса. Мы серьезно думали над тем, как оптимизировать расходы, в каком направлении нам развиваться, и как выходить из этого кризиса. В итоге была проделана колоссальная работа и теперь мы «step-by-step» идем к намеченным целям. И хотел повторить, что пандемия предоставила большое количество времени для концентрации на самых важных процедурных проблемах. 

— Вы сказали, что у вас проделали  определенный «homework». К каким выводам вы пришли?

— На самом деле часть этой работы мы уже начали делать еще до пандемии — в основном он касается процесса цифровизации бизнес-процессов внутри компании. Поэтому мы до этого уже запустили приложение Parmigiano Club, оцифровали всю нашу гостевую базу и, в принципе, на этой базе и начали проводить анализ нашей клиентской базы — это первое. Второе касается наших операционных вопросов — мы поняли, что нужно централизовать некоторые функции. В частности, мы создали единую «фабрику кухни», которая на сегодня обеспечивает все наши заведения полуфабрикатами.

Кроме того, мы сделали единый центр закупа и распределения продуктов, который дает нам возможность консолидировать больше объемов продукции и договариваться о более привлекательных условиях поставки. То есть это сегмент работы над B2B.

При этом наши центры работают не только с нашими заведениями, но и сторонними. Допустим, есть кофейня или небольшое кафе, которым нужна хорошая продукция, но нет достаточного капитала: для покупки оборудования, оплаты расходов персонала и так далее. Соответственно, они могут обращаться к нам и заказывать полуфабрикаты и, соответственно, реализовывать их с определенной маржой. И мы сейчас концентрируемся на развитии этого направления бизнеса.

— Хотелось бы узнать, у вас было несколько сценариев развития событий? И если да, то какой из них сбылся?

— На самом деле у нас простой сценарий — продолжать работать в предыдущем режиме после открытия заведений, которые были закрыты. В целом же, было изначально понято, что ограничительные меры носят временный характер и рано или поздно все это закончится. Главной ошибкой для бизнеса, я считаю, что если подстраиваться под «плохие» условия, то можно изначально сузить свои потенциальные возможности и соответственно, когда рынок вернется к обычным условиям, можно оказаться к этому не готовым.

Причем не только с точки зрения развертывания бизнеса, сколько неготовым ментально. Нельзя ограничивать себя рамками и надо верить в лучшее.

— Скажите, вы просили помощи у государства через какие-то программы поддержки и если да, то насколько это вам помогло?

— Я выступил с инициативой, которую первыми поддержали мои коллеги — Аскар Байтасов, Юрий Негодюк и Гурген Басенцян а дальше и еще около 250 ресторанов, а это около 25 тыс. сотрудников — через площадку «Атамекен», обратились с обращением к президенту РК, в которой затронули важные вопросы развития нашей индустрии.

Мы затронули в своем обращении, которое также поддержал Рустам Журсунов, множество вопросов, в том числе проблема с НДС. Дело в том, что мы реализовываем товары с НДС, в то время как зачетный НДС у нас на уровне 40-50%. Разницу мы выплачиваем, что довольно сильно бьет по доходности бизнеса, ведь многие наши контрагенты не являются плательщиками НДС.  Соответственно, текущая налоговая система не стимулирует к развитию.

— Вы имеете в виду возможность разбивать бизнес на мелкие компании?

— Да, существует распространенная практика, когда в одном ресторане имеются 3–4 отдельных ИП, работающих по упрощенной системе налогообложения. Мы в свою очередь так не делаем. Но скажу откровенно, что большинство предпринимателей стараются оптимизировать налоговые выплаты, так как в минус работать никто не будет и они окажутся в ситуации сокращения персонала или закрытия бизнеса.

— Или накручивать сверхмаржу, к примеру…

— Там тоже есть свои ограничения — покупательская способность и соотношение цены к качеству, которое имеет значение. В итоге если работать на 100% в «белую», то бизнес будет неконкурентоспособен. И это большая проблема, которая затрагивает всю цепочку поставок в сфере общественного питания. Если же отменить или переработать НДС, то вся цепочка начнет работать в «белую» и поступления в бюджет повысятся. В этом был основной посыл обращения — давайте пересмотрим НДС.

И я рад, что наше мнение было учтено и объявили, что с первого января этого года можно также перейти на упрощенную форму и платить 3% с оборота.

Однако, хотя эти изменения вступили в силу 1 января, все сопроводительные документы к этой мере вышли буквально на днях, то есть уже спустя месяц, и если их внимательно изучить, то в них тоже есть немаловажные нюансы.

Так, при смене налогового режима необходимо «закрыть» НДС за оборудование и основной капитал, что практически невозможно сделать единоразовым траншем. То есть, то, что предложили в качестве меры — хорошо, но эту идею не додумали до конца.

Но, в целом, я рад, что наши идеи были услышаны и после определенного затишья работа над этой инициативой шаг за шагом началась. Хотел также добавить, что совместно с Журсуновым идет работа и над другими важными вещами такими, как отраслевые стандарты, которые сильно устарели и требуют обновления.  Но, как говорится, «вода камень точит» — потихоньку будем все это менять.

— Насчёт налогообложения, абсолютно с вами согласен и это подтверждается статистикой. В стране активно растет количество мелких компаний, в то время как средние и крупные предприятия развиваются не так динамично, что наталкивает на вывод о том, что налоговая система не стимулирует укрупнение бизнеса.

— Конечно, и далее по этой цепочке возникает ряд проблем. К примеру, для получения финансирования в банке необходимо показать значительный оборот. И это сложно сделать, когда у тебя условно 28 компаний с маленьким потоком. Далее, сложнее получить финансирование из государственных программ, так как они пишутся под нормальные предприятия, в то время как под эти требования мало кто подходит.

— Плюс возникают проблемы с залоговым обеспечением?

— Да, но проблема с залогами — это отдельная история. По сути, госпрограммы у нас в стране хорошие, но когда их «спускают» на уровень банков, последние говорят, что несут все риски и поэтому требуют полного покрытия суммы займа. У нас даже был случай, когда банк просил полное денежное 100% денежное покрытие кредита, что абсурдно. Спрашивается, зачем мне нужен кредит, если у меня есть эта сумма?

Я верю в свой бизнес и я планирую его активно развивать и вкладывать все ресурсы в него, и именно в такой ситуации нам нужно дополнительное кредитное плечо, чтобы увеличить оборот. Возвращаясь к итогам 2020 года, могу сказать, что наша выручка снизилась до 50% от до-ковидного уровня. Сейчас мы постепенно восстанавливаемся и отыграли до 70%.

Кроме того, мы вынуждены были уволить около трети из 900 человек. Причем часть из них пришлось сократить из-за трех факторов: 1) оптимизация процесса за счет развития фабрики кухни; 2) закрытия трех ресторанов; 3) в целом, оптимизация персонала.  

— В целом, с точки зрения крупного бизнесмена, для вас пандемия — это период переждать тяжелые времена или это время для инвестиций и выхода на рынок?

— Если ты действительно понимаешь, что ты делаешь, куда хочешь прийти, то любой период хорош для инвестиций. Просто этот период — особенный, потому что он откладывает отпечатки на определенные решения. Однако, повторюсь, что если постоянно оглядываться и бояться, что бизнес закроют из-за карантина, то тогда будут проблемы роста. Однако, если  таргетировать  долгосрочный рост, то это дает преимущество. Сейчас все боятся вкладывать и что-то открывать новое, чем надо пользоваться и идти вперед. Это наша стратегия.

— Я хотел спросить насчёт так называемых «вертолетных денег». Я знаю, что вы активно критиковали меры по раздаче денег населению, хотя подобные меры являются мерами кейнсианского подхода, которая требует вмешательств государства во время кризисов. В итоге почему вы были против выдачи населению 42 500?

— Я не был против подобных мер, я лишь утверждал, что предпринимательство можно было использовать как подходящую платформу для реализации мер по поддержке населения.

Вспомним, что произошло — нас вынудили сократить бизнес и персонал. И не смотря на то, что нас освободили от платежей в бюджет по зарплатам, в ситуации, когда деятельность была полностью остановлена, нам приходилось платить зарплату из собственного кармана.

И была идея — предоставьте бизнесу доступ к бесплатному финансированию, из которых мы бы выплачивали зарплату. В ответ на эти меры мы должны были оставить персонал в штате и, скажу честно, никто не любит прощаться со своими сотрудниками. Это — сложный и болезненный процесс – увольнять людей. Более того, многие сотрудники готовы были потом возвращать полученную помощь от государства.

И если бы правительство пошло на эти меры, то им пришлось бы работать только с теми, кто реально безработен, а не с большей частью населения. У нас в компании был случай, когда сотрудники просили их уволить, чтобы получить эту помощь.

— Я с вами не соглашусь. Это у крупного или среднего бизнеса есть запас денег, в то время как мелкий бизнес не может себе позволить жить взаймы.

— А какой в этом риск? Предприниматель получил деньги от государства — перечислил их на зарплату, однако сохранил рабочие места и была бы ответственность перед государством, пускай даже моральная ответственность. В то время как у нас деньги просто раздали.

В целом, возвращаясь к тому периоду, я бы использовал оба метода — постарался сохранить рабочие места и помог тем, у кого этой работы вовсе нет.

— Хотел бы поговорить про ваш девелоперский бизнес. Как я понимаю, сейчас он более приоритетный, нежели ресторанный?

— Я стал выставлять приоритетность в таком ключе, потому что, по сути, это — один бизнес и одна экосистема, которую мы выстраиваем. Так получилось, что все мои текущие бизнес партнеры — это посетители наших ресторанов, которые были заинтересованы в работе с нами. 

Поэтому мы выстраиваем комплекс услуг, когда клиент нашего ресторана — это и клиент для покупки жилья, и клиент для кейтеринга, и потенциальный партнер для B2B сегмента в сфере ресторанного бизнеса, включая консалтинг.

И вся концепция в том, что мы хотим создать экосистему, где человек, помимо похода в ресторан, получит дополнительно множество интересных предложений. И девелопмент — одно из направлений, которое отвечает потребности наших клиентов в хорошем жилье.

Если ориентироваться согласно пирамиде Маслоу, то первой потребностью является еда, далее  — безопасность, то есть хорошее жилье, и далее — слава и признание.

И сейчас мы развиваем также туристическое направление — у нас есть отель «Sneg» на Чимбулаке, который мы планируем превратить в сеть; еще один отель будет рядом с «Лесной сказкой» и «Ак булаком»; еще один рядом с горячими источниками в Чундже. Также мы присматриваем место по дороге на Медео.

И туризм — это тоже потребность, то есть необходимость отдыха, выездов на природу и ориентированная для наших гостей, клиентов и партнеров.

— Если я вас правильно понял, то вы таргетируете одну группу людей с определенным уровнем дохода, которым по карману как покупка вашей недвижимости, так и поход в ваши рестораны, так?

— Да, это — люди со средним доходом и выше среднего. У нас уникальная страна и даже я не знал, что у нас столько красивых мест, пока сам не проехался по регионам. И нам нужно развивать туризм.

Но у наших граждан нет возможности отдохнуть внутри страны в местах с хорошим сервисом и условиями проживания, поэтому многие летят, чтобы его получить за 5–6 тыс. километров.

Кроме того, надо учитывать что есть потенциал и для развития въездного туризма. И мы предлагаем нашим партнерам проекты «под ключ»: с готовой концепцией отеля, системой управления персоналом, своим брендом и так далее — в любой точке Казахстана.

Более того, для облегчения задачи для потенциальных инвесторов мы говорим, что можем взять на себя полностью управление проектом. То есть мы наработали определенную экспертизу в этом сегменте и планируем ее монетизировать, и предоставлять возможность заработать всем участникам — персоналу, партнерам, государству.

— Win-win situation…

— Абсолютно.

— Расскажите про Esentai City, как у вас идут продажи, как себя чувствует этот сегмент? И как мне кажется, это больше premium сегмент…

— По правде говоря, это не совсем premium-сегмент, так как он идет по стоимости в пределах 1–1,2 млн тенге за квадрат. Наша цена варьируется в районе 800 тыс. и это скорее upper-middle class или верхняя граница среднего класса. 

На самом деле такая стоимость основывается на простых факторах — стоимости земли, которая у нас очень дорогая, и стоимости материалов, которые используются в процессе строительства, включая стоимость отделочных материалов.

Кроме того, она сильно зависит от процента застройки. У нас он равен примерно 33%. Если взять любые другие высокоэтажки, то в них эта доля вдвое выше — 66–70% от площади земли. Мы же намеренно ее не застраиваем, чтобы человек чувствовал себя комфортно и не был стеснен в узком пространстве.

Честно говоря, я не считаю себя классическим строителем или классической строительной компанией, мы скорее фокусируемся больше на возведении соответствующей инфраструктуры для качественной жизни — не только жилье, но и прилегающий ресторан, фитнес- центр, салон красоты и так далее.

В то время как обычные стройкомпании не уделяют этому должное внимание и концентрируются больше на коммерческой площади. Они особо не заморачиваются относительно того, что будет на цокольном этаже: аптека или продуктовый магазин.

С точки зрения продаж — то они, естественно, упали, в том числе из-за того, что часть наших региональных клиентов физически не могли добраться до объекта. Но, в целом, и этот сегмент постепенно восстанавливается, в том числе благодаря мерам по использованию пенсионных средств.

— Вы поддерживаете эту идею?

— Сама идея — не плохая. Строительная отрасль в любом случае является локомотивом экономики и если взять некоторых индивидуумов, то использование этих средств на покупку жилья — наверное, один из самых понятных и логичных мер.

Строительная отрасль является локомотивом экономики. Если взять отдельных индивидуумов, то для них это, наверно, один из самых понятных инструментов  использования средств.

Ведь цель этих мер — чтобы средства вошли в экономику. Но есть и другие последствия, о которых мало кто знает. К примеру, стоимость арматуры увеличилась с 230 до 350 тыс. за тонну и, соответственно, стоимость здания-монолита пропорционально выросла на 40%. Учитывая что у нас арматура идет с России то большая часть этих самых пенсионных средств уйдет к нашему северному соседу. Также выросла стоимость бетона, цемент по ожиданиям подорожает на 15–20%. И эффект от пенсионных денег уже нивелирован за счет роста себестоимости.

Также не стоит забывать о резком увеличении спроса со стороны клиентов, которые думают, что эта возможность использовать часть своих средств будет в скором времени заблокирована и поэтому торопятся.

Я же призываю людей не покупать сломя голову все, что подвернулось под руку и подойти к этому процессу взвешенно, и не «накручивать» рынок. Условия использования средств были утверждены законодательно, так что нет такой уж срочной необходимости покупать жилье прямо сейчас, ведь это действительно приведет к дальнейшему росту цен.

— Это — эффект самоисполняющеегося пророчества.

— Да, но даже при росте цен, как я говорил, строители не получат сверхприбыль, так как себестоимость материалов выросла. Я считаю, что виной этому — новости о возможности использования пенсионных денег.

Недавно президент дал команду мониторить застройщиков и следить за тем, чтобы цены не росли. Но как это сделать?

В таком случае пусть предоставят возможность закупать материалы по старым ценам, но ведь на это никто не пойдет. Тот же Arcelor Mittal пошел на увеличение стоимости, в России выросли цены и это — рыночный механизм, который нельзя регулировать подобным образом.

—  И все же, в чем основная причина роста цен на материалы?

— Много факторов, в том числе, которые происходят не в РК. Я слышал, что Китай выкупил будущий большой объем материалов у России и это повлияло на цены. Но, в целом, объективные факторы отвечают за 30% роста стоимости материалов, в то время как 70%  — это спекулятивные факторы.

— Расскажите относительно расширения бизнеса в географическом плане. Вы упоминали Алматинскую область, какие регионы еще вы рассматриваете в качестве потенциальных рынков?

— Мы постоянно мониторим новые рынки. К примеру, наш проект «Бармаглот» вошел 50 Best Discovery по версии The World's 50 Best Restaurants. Мы очень много над ним работали, в том числе приглашали иностранных гуру барных индустрий и о нас заговорили в России, Украине, Франции и Англии, и других странах. И мы запустили «Бармаглот-Тбилиси» в Грузии, но еще не успели его открыть, так как нашим планам помешала пандемия. Кроме того, мы активно присматриваемся к Ташкенту, Москве и далее скорее всего пойдем в Юго-Восточную Азию.

— В какие именно страны?

— Посмотрели Индонезию, Корею, но сейчас временно оставили эту работу, так как ограничены карантинными мерами. Подобную работу нельзя провести онлайн — обсудить его с потенциальными партнерами через интернет. Одна живая встреча заменит 28 онлайн конференций, когда можно сесть и посмотреть друг другу в глаза и так далее.

Если говорить о девелопменте, то мы хотим выйти в Литву, в том числе потому, что наши архитекторы в основном из Литвы и там рассматриваем возможность запуска аналогичной экосистемы.

— И последний вопрос, эти ваши ожидания от 2021 года, вы настроены оптимистично или пессимистично?

— Я всегда настроен оптимистично, даже в самой плохой ситуации всегда можно найти что-то хорошее. А на 2021 год у нас очень много планов, мы запускаем очень много проектов. Ещё раз говорю, ограничения — они все в голове. Если человек двигается, работает со своим внутренним ограничением, то другого результата, кроме как ограниченного, он не получит.

Поэтому я не вижу здесь препятствий, проблем и так далее. Да, может быть мы не получим по каким-то причинам ту выручку, которую мы хотели, но мы её получим в следующем году, через год, через два.

В целом, мы не ищем краткосрочных побед, мы идём в долгую.  Создаём  систему для того, чтобы больше людей вовлекать в неё, выстраивать взаимовыгодные долгосрочные отношения.

— Спасибо за интересную беседу!

Записала Акбота Маратова

— Алмас Алтаевич, хотелось бы узнать об итогах 2020 года для вашего ресторанного бизнеса.

— Год начался достаточно хорошо, активно, но далее, естественно,  ситуация ухудшилась. И по итогам года можно смело констатировать, что никто особенно к пандемии и к такому повороту событий не был готов. Если вспомнить происходящее – то в начале никто в принципе не верил существование вируса, потом наступила стадия сильного испуга, что, в принципе, сформировало определенные поведенческие паттерны у наших клиентов.

Если говорить конкретно о ресторанном бизнесе, то мы одни из первых закрыли рестораны с целью сокращения рисков, а после – сконцентрировались на доставке.

В итоге из 18 ресторанов мы оставили работать только пять, а из 900 человек персонала основная часть сконцентрировалась на доставке. Если говорить о денежном потоке, то доставка для нас генерирует примерно от 20 до 30% всей выручки.

— Обеспечила ли доставка вам доход, достаточный для «break given point» (точки безубыточности)?

— Честно говоря, суть доставки — в первую очередь закрывать cost’ы самой доставки, хотя бы операционные, и поддержать дух команды. Потому что закрывать предприятие, в котором трудоустроено 900 человек — довольно страшно в психологическом аспекте и сотрудники спрашивали относительно будущего — что будет дальше?

С другой стороны, эта ситуация открыла уникальную возможность посвятить 100% своего времени улучшению внутреннего бизнес-процесса. Мы серьезно думали над тем, как оптимизировать расходы, в каком направлении нам развиваться, и как выходить из этого кризиса. В итоге была проделана колоссальная работа и теперь мы «step-by-step» идем к намеченным целям. И хотел повторить, что пандемия предоставила большое количество времени для концентрации на самых важных процедурных проблемах. 

— Вы сказали, что у вас проделали  определенный «homework». К каким выводам вы пришли?

— На самом деле часть этой работы мы уже начали делать еще до пандемии — в основном он касается процесса цифровизации бизнес-процессов внутри компании. Поэтому мы до этого уже запустили приложение Parmigiano Club, оцифровали всю нашу гостевую базу и, в принципе, на этой базе и начали проводить анализ нашей клиентской базы — это первое. Второе касается наших операционных вопросов — мы поняли, что нужно централизовать некоторые функции. В частности, мы создали единую «фабрику кухни», которая на сегодня обеспечивает все наши заведения полуфабрикатами.

Кроме того, мы сделали единый центр закупа и распределения продуктов, который дает нам возможность консолидировать больше объемов продукции и договариваться о более привлекательных условиях поставки. То есть это сегмент работы над B2B.

При этом наши центры работают не только с нашими заведениями, но и сторонними. Допустим, есть кофейня или небольшое кафе, которым нужна хорошая продукция, но нет достаточного капитала: для покупки оборудования, оплаты расходов персонала и так далее. Соответственно, они могут обращаться к нам и заказывать полуфабрикаты и, соответственно, реализовывать их с определенной маржой. И мы сейчас концентрируемся на развитии этого направления бизнеса.

— Хотелось бы узнать, у вас было несколько сценариев развития событий? И если да, то какой из них сбылся?

— На самом деле у нас простой сценарий — продолжать работать в предыдущем режиме после открытия заведений, которые были закрыты. В целом же, было изначально понято, что ограничительные меры носят временный характер и рано или поздно все это закончится. Главной ошибкой для бизнеса, я считаю, что если подстраиваться под «плохие» условия, то можно изначально сузить свои потенциальные возможности и соответственно, когда рынок вернется к обычным условиям, можно оказаться к этому не готовым.

Причем не только с точки зрения развертывания бизнеса, сколько неготовым ментально. Нельзя ограничивать себя рамками и надо верить в лучшее.

— Скажите, вы просили помощи у государства через какие-то программы поддержки и если да, то насколько это вам помогло?

— Я выступил с инициативой, которую первыми поддержали мои коллеги — Аскар Байтасов, Юрий Негодюк и Гурген Басенцян а дальше и еще около 250 ресторанов, а это около 25 тыс. сотрудников — через площадку «Атамекен», обратились с обращением к президенту РК, в которой затронули важные вопросы развития нашей индустрии.

Мы затронули в своем обращении, которое также поддержал Рустам Журсунов, множество вопросов, в том числе проблема с НДС. Дело в том, что мы реализовываем товары с НДС, в то время как зачетный НДС у нас на уровне 40-50%. Разницу мы выплачиваем, что довольно сильно бьет по доходности бизнеса, ведь многие наши контрагенты не являются плательщиками НДС.  Соответственно, текущая налоговая система не стимулирует к развитию.

— Вы имеете в виду возможность разбивать бизнес на мелкие компании?

— Да, существует распространенная практика, когда в одном ресторане имеются 3–4 отдельных ИП, работающих по упрощенной системе налогообложения. Мы в свою очередь так не делаем. Но скажу откровенно, что большинство предпринимателей стараются оптимизировать налоговые выплаты, так как в минус работать никто не будет и они окажутся в ситуации сокращения персонала или закрытия бизнеса.

— Или накручивать сверхмаржу, к примеру…

— Там тоже есть свои ограничения — покупательская способность и соотношение цены к качеству, которое имеет значение. В итоге если работать на 100% в «белую», то бизнес будет неконкурентоспособен. И это большая проблема, которая затрагивает всю цепочку поставок в сфере общественного питания. Если же отменить или переработать НДС, то вся цепочка начнет работать в «белую» и поступления в бюджет повысятся. В этом был основной посыл обращения — давайте пересмотрим НДС.

И я рад, что наше мнение было учтено и объявили, что с первого января этого года можно также перейти на упрощенную форму и платить 3% с оборота.

Однако, хотя эти изменения вступили в силу 1 января, все сопроводительные документы к этой мере вышли буквально на днях, то есть уже спустя месяц, и если их внимательно изучить, то в них тоже есть немаловажные нюансы.

Так, при смене налогового режима необходимо «закрыть» НДС за оборудование и основной капитал, что практически невозможно сделать единоразовым траншем. То есть, то, что предложили в качестве меры — хорошо, но эту идею не додумали до конца.

Но, в целом, я рад, что наши идеи были услышаны и после определенного затишья работа над этой инициативой шаг за шагом началась. Хотел также добавить, что совместно с Журсуновым идет работа и над другими важными вещами такими, как отраслевые стандарты, которые сильно устарели и требуют обновления.  Но, как говорится, «вода камень точит» — потихоньку будем все это менять.

— Насчёт налогообложения, абсолютно с вами согласен и это подтверждается статистикой. В стране активно растет количество мелких компаний, в то время как средние и крупные предприятия развиваются не так динамично, что наталкивает на вывод о том, что налоговая система не стимулирует укрупнение бизнеса.

— Конечно, и далее по этой цепочке возникает ряд проблем. К примеру, для получения финансирования в банке необходимо показать значительный оборот. И это сложно сделать, когда у тебя условно 28 компаний с маленьким потоком. Далее, сложнее получить финансирование из государственных программ, так как они пишутся под нормальные предприятия, в то время как под эти требования мало кто подходит.

— Плюс возникают проблемы с залоговым обеспечением?

— Да, но проблема с залогами — это отдельная история. По сути, госпрограммы у нас в стране хорошие, но когда их «спускают» на уровень банков, последние говорят, что несут все риски и поэтому требуют полного покрытия суммы займа. У нас даже был случай, когда банк просил полное денежное 100% денежное покрытие кредита, что абсурдно. Спрашивается, зачем мне нужен кредит, если у меня есть эта сумма?

Я верю в свой бизнес и я планирую его активно развивать и вкладывать все ресурсы в него, и именно в такой ситуации нам нужно дополнительное кредитное плечо, чтобы увеличить оборот. Возвращаясь к итогам 2020 года, могу сказать, что наша выручка снизилась до 50% от до-ковидного уровня. Сейчас мы постепенно восстанавливаемся и отыграли до 70%.

Кроме того, мы вынуждены были уволить около трети из 900 человек. Причем часть из них пришлось сократить из-за трех факторов: 1) оптимизация процесса за счет развития фабрики кухни; 2) закрытия трех ресторанов; 3) в целом, оптимизация персонала.  

— В целом, с точки зрения крупного бизнесмена, для вас пандемия — это период переждать тяжелые времена или это время для инвестиций и выхода на рынок?

— Если ты действительно понимаешь, что ты делаешь, куда хочешь прийти, то любой период хорош для инвестиций. Просто этот период — особенный, потому что он откладывает отпечатки на определенные решения. Однако, повторюсь, что если постоянно оглядываться и бояться, что бизнес закроют из-за карантина, то тогда будут проблемы роста. Однако, если  таргетировать  долгосрочный рост, то это дает преимущество. Сейчас все боятся вкладывать и что-то открывать новое, чем надо пользоваться и идти вперед. Это наша стратегия.

— Я хотел спросить насчёт так называемых «вертолетных денег». Я знаю, что вы активно критиковали меры по раздаче денег населению, хотя подобные меры являются мерами кейнсианского подхода, которая требует вмешательств государства во время кризисов. В итоге почему вы были против выдачи населению 42 500?

— Я не был против подобных мер, я лишь утверждал, что предпринимательство можно было использовать как подходящую платформу для реализации мер по поддержке населения.

Вспомним, что произошло — нас вынудили сократить бизнес и персонал. И не смотря на то, что нас освободили от платежей в бюджет по зарплатам, в ситуации, когда деятельность была полностью остановлена, нам приходилось платить зарплату из собственного кармана.

И была идея — предоставьте бизнесу доступ к бесплатному финансированию, из которых мы бы выплачивали зарплату. В ответ на эти меры мы должны были оставить персонал в штате и, скажу честно, никто не любит прощаться со своими сотрудниками. Это — сложный и болезненный процесс – увольнять людей. Более того, многие сотрудники готовы были потом возвращать полученную помощь от государства.

И если бы правительство пошло на эти меры, то им пришлось бы работать только с теми, кто реально безработен, а не с большей частью населения. У нас в компании был случай, когда сотрудники просили их уволить, чтобы получить эту помощь.

— Я с вами не соглашусь. Это у крупного или среднего бизнеса есть запас денег, в то время как мелкий бизнес не может себе позволить жить взаймы.

— А какой в этом риск? Предприниматель получил деньги от государства — перечислил их на зарплату, однако сохранил рабочие места и была бы ответственность перед государством, пускай даже моральная ответственность. В то время как у нас деньги просто раздали.

В целом, возвращаясь к тому периоду, я бы использовал оба метода — постарался сохранить рабочие места и помог тем, у кого этой работы вовсе нет.

— Хотел бы поговорить про ваш девелоперский бизнес. Как я понимаю, сейчас он более приоритетный, нежели ресторанный?

— Я стал выставлять приоритетность в таком ключе, потому что, по сути, это — один бизнес и одна экосистема, которую мы выстраиваем. Так получилось, что все мои текущие бизнес партнеры — это посетители наших ресторанов, которые были заинтересованы в работе с нами. 

Поэтому мы выстраиваем комплекс услуг, когда клиент нашего ресторана — это и клиент для покупки жилья, и клиент для кейтеринга, и потенциальный партнер для B2B сегмента в сфере ресторанного бизнеса, включая консалтинг.

И вся концепция в том, что мы хотим создать экосистему, где человек, помимо похода в ресторан, получит дополнительно множество интересных предложений. И девелопмент — одно из направлений, которое отвечает потребности наших клиентов в хорошем жилье.

Если ориентироваться согласно пирамиде Маслоу, то первой потребностью является еда, далее  — безопасность, то есть хорошее жилье, и далее — слава и признание.

И сейчас мы развиваем также туристическое направление — у нас есть отель «Sneg» на Чимбулаке, который мы планируем превратить в сеть; еще один отель будет рядом с «Лесной сказкой» и «Ак булаком»; еще один рядом с горячими источниками в Чундже. Также мы присматриваем место по дороге на Медео.

И туризм — это тоже потребность, то есть необходимость отдыха, выездов на природу и ориентированная для наших гостей, клиентов и партнеров.

— Если я вас правильно понял, то вы таргетируете одну группу людей с определенным уровнем дохода, которым по карману как покупка вашей недвижимости, так и поход в ваши рестораны, так?

— Да, это — люди со средним доходом и выше среднего. У нас уникальная страна и даже я не знал, что у нас столько красивых мест, пока сам не проехался по регионам. И нам нужно развивать туризм.

Но у наших граждан нет возможности отдохнуть внутри страны в местах с хорошим сервисом и условиями проживания, поэтому многие летят, чтобы его получить за 5–6 тыс. километров.

Кроме того, надо учитывать что есть потенциал и для развития въездного туризма. И мы предлагаем нашим партнерам проекты «под ключ»: с готовой концепцией отеля, системой управления персоналом, своим брендом и так далее — в любой точке Казахстана.

Более того, для облегчения задачи для потенциальных инвесторов мы говорим, что можем взять на себя полностью управление проектом. То есть мы наработали определенную экспертизу в этом сегменте и планируем ее монетизировать, и предоставлять возможность заработать всем участникам — персоналу, партнерам, государству.

— Win-win situation…

— Абсолютно.

— Расскажите про Esentai City, как у вас идут продажи, как себя чувствует этот сегмент? И как мне кажется, это больше premium сегмент…

— По правде говоря, это не совсем premium-сегмент, так как он идет по стоимости в пределах 1–1,2 млн тенге за квадрат. Наша цена варьируется в районе 800 тыс. и это скорее upper-middle class или верхняя граница среднего класса. 

На самом деле такая стоимость основывается на простых факторах — стоимости земли, которая у нас очень дорогая, и стоимости материалов, которые используются в процессе строительства, включая стоимость отделочных материалов.

Кроме того, она сильно зависит от процента застройки. У нас он равен примерно 33%. Если взять любые другие высокоэтажки, то в них эта доля вдвое выше — 66–70% от площади земли. Мы же намеренно ее не застраиваем, чтобы человек чувствовал себя комфортно и не был стеснен в узком пространстве.

Честно говоря, я не считаю себя классическим строителем или классической строительной компанией, мы скорее фокусируемся больше на возведении соответствующей инфраструктуры для качественной жизни — не только жилье, но и прилегающий ресторан, фитнес- центр, салон красоты и так далее.

В то время как обычные стройкомпании не уделяют этому должное внимание и концентрируются больше на коммерческой площади. Они особо не заморачиваются относительно того, что будет на цокольном этаже: аптека или продуктовый магазин.

С точки зрения продаж — то они, естественно, упали, в том числе из-за того, что часть наших региональных клиентов физически не могли добраться до объекта. Но, в целом, и этот сегмент постепенно восстанавливается, в том числе благодаря мерам по использованию пенсионных средств.

— Вы поддерживаете эту идею?

— Сама идея — не плохая. Строительная отрасль в любом случае является локомотивом экономики и если взять некоторых индивидуумов, то использование этих средств на покупку жилья — наверное, один из самых понятных и логичных мер.

Строительная отрасль является локомотивом экономики. Если взять отдельных индивидуумов, то для них это, наверно, один из самых понятных инструментов  использования средств.

Ведь цель этих мер — чтобы средства вошли в экономику. Но есть и другие последствия, о которых мало кто знает. К примеру, стоимость арматуры увеличилась с 230 до 350 тыс. за тонну и, соответственно, стоимость здания-монолита пропорционально выросла на 40%. Учитывая что у нас арматура идет с России то большая часть этих самых пенсионных средств уйдет к нашему северному соседу. Также выросла стоимость бетона, цемент по ожиданиям подорожает на 15–20%. И эффект от пенсионных денег уже нивелирован за счет роста себестоимости.

Также не стоит забывать о резком увеличении спроса со стороны клиентов, которые думают, что эта возможность использовать часть своих средств будет в скором времени заблокирована и поэтому торопятся.

Я же призываю людей не покупать сломя голову все, что подвернулось под руку и подойти к этому процессу взвешенно, и не «накручивать» рынок. Условия использования средств были утверждены законодательно, так что нет такой уж срочной необходимости покупать жилье прямо сейчас, ведь это действительно приведет к дальнейшему росту цен.

— Это — эффект самоисполняющеегося пророчества.

— Да, но даже при росте цен, как я говорил, строители не получат сверхприбыль, так как себестоимость материалов выросла. Я считаю, что виной этому — новости о возможности использования пенсионных денег.

Недавно президент дал команду мониторить застройщиков и следить за тем, чтобы цены не росли. Но как это сделать?

В таком случае пусть предоставят возможность закупать материалы по старым ценам, но ведь на это никто не пойдет. Тот же Arcelor Mittal пошел на увеличение стоимости, в России выросли цены и это — рыночный механизм, который нельзя регулировать подобным образом.

—  И все же, в чем основная причина роста цен на материалы?

— Много факторов, в том числе, которые происходят не в РК. Я слышал, что Китай выкупил будущий большой объем материалов у России и это повлияло на цены. Но, в целом, объективные факторы отвечают за 30% роста стоимости материалов, в то время как 70%  — это спекулятивные факторы.

— Расскажите относительно расширения бизнеса в географическом плане. Вы упоминали Алматинскую область, какие регионы еще вы рассматриваете в качестве потенциальных рынков?

— Мы постоянно мониторим новые рынки. К примеру, наш проект «Бармаглот» вошел 50 Best Discovery по версии The World's 50 Best Restaurants. Мы очень много над ним работали, в том числе приглашали иностранных гуру барных индустрий и о нас заговорили в России, Украине, Франции и Англии, и других странах. И мы запустили «Бармаглот-Тбилиси» в Грузии, но еще не успели его открыть, так как нашим планам помешала пандемия. Кроме того, мы активно присматриваемся к Ташкенту, Москве и далее скорее всего пойдем в Юго-Восточную Азию.

— В какие именно страны?

— Посмотрели Индонезию, Корею, но сейчас временно оставили эту работу, так как ограничены карантинными мерами. Подобную работу нельзя провести онлайн — обсудить его с потенциальными партнерами через интернет. Одна живая встреча заменит 28 онлайн конференций, когда можно сесть и посмотреть друг другу в глаза и так далее.

Если говорить о девелопменте, то мы хотим выйти в Литву, в том числе потому, что наши архитекторы в основном из Литвы и там рассматриваем возможность запуска аналогичной экосистемы.

— И последний вопрос, эти ваши ожидания от 2021 года, вы настроены оптимистично или пессимистично?

— Я всегда настроен оптимистично, даже в самой плохой ситуации всегда можно найти что-то хорошее. А на 2021 год у нас очень много планов, мы запускаем очень много проектов. Ещё раз говорю, ограничения — они все в голове. Если человек двигается, работает со своим внутренним ограничением, то другого результата, кроме как ограниченного, он не получит.

Поэтому я не вижу здесь препятствий, проблем и так далее. Да, может быть мы не получим по каким-то причинам ту выручку, которую мы хотели, но мы её получим в следующем году, через год, через два.

В целом, мы не ищем краткосрочных побед, мы идём в долгую.  Создаём  систему для того, чтобы больше людей вовлекать в неё, выстраивать взаимовыгодные долгосрочные отношения.

— Спасибо за интересную беседу!

Записала Акбота Маратова

Автор статьи: Данияр Куаншалиев
Подписаться:

Самое популярное

Бизнес

Скрытые миллиарды: сколько зарабатывает ТОО «Оператор РОП»

В кризис в Казахстане активно расцвели всевозможные внебюджетные фонды, подменяющие собой бюджет, но при этом финансово закрытые и непрозрачные перед обществом. Попробуем разобраться в общих чертах, почему, на частном примере.
Подробнее

22.01.2021 г.

Мнение

Ашаршылык: геноцид и миссия казахов

Борьба за правовое формулирование геноцида продолжается
Подробнее

26.02.2021 г.

Инфографика

Как Казахстан тратил деньги Всемирного Банка

За 28 лет стране было предоставлено 8,686 млрд долларов на 49 проектных займа
Подробнее

27.01.2021 г.

Бизнес

В «прицеле» регулирования – уличная торговля и еда

Объектом возможного дополнительного регулирования может стать малый и микробизнес, представленный в форматах уличной торговли продуктами питания и приготовленной едой, то есть донерные, базары, «магазины у дома».
Подробнее

29.01.2021 г.

Бизнес

Мукомольный бизнес вступил в противостояние с правительством

Приказом министра торговли и интеграции РК муку первого сорта внесли в перечень биржевых товаров. Это не понравилось экспортерам.
Подробнее

01.02.2021 г.


ЕЩЕ