The Pulse
Загрузка...

ПОДПИШИТЕСЬ НА EMAIL-РАССЫЛКИ THE PULSE!

Бизнес

12.07.2021 г.

Бизнес
12.07.2021 г.
grafic 555

Время возможностей

Как компания по производству одежды смогла запустить новое производство в кризис

Несмотря на тотальный локдаун, закрытие ТРЦ и других каналов продажи одежды, основатель бренда Mimioriki, а также вице-президент Ассоциации предприятий легкой промышленности Казахстана Инна Апенко смогла запустить новый бренд — Global Nomads. О том, как ей это удалось, она рассказала в интервью The Pulse.kz

Инна, здравствуйте! Понятно, что прошлый год был для экономики в целом довольно тяжелым. При этом, если посмотреть на структуру ВВП, легкая промышленность занимает не самую большую роль, хотя у РК в этом сегменте есть предпосылки для развития. В связи с этим вопрос расскажите, как прошел год для вашей компании?

— Если говорить про нас, то это был не самый плохой год. Но мы в течение года приложили немало усилий — пересобрали компанию, меняли рабочий процесс, потому что даже недельный простой производства может вылиться в большие издержки и потребует много усилий для того, чтобы завести эту машину снова.

У нас на 2020 год были большие планы и надежды. В марте прошлого года мы подписали большое соглашение с Walt Disney Company и были первые в фэшн-индустрии из РК, кому удалось пройти социальный аудит на соответствие международным стандартам ILS. Этот двухлетний контракт предполагал активную работу в сегменте производства детской одежды по этой линии.

Наш бизнес состоит из двух ключевых направлений — непосредственного производственного процесса и ритейла (розницы). Последняя включает в себя  фирменные магазины, франчайзинговую сеть и оптовую дистрибуцию. В тот момент, когда вся розничная торговля остановилась на три месяца – с марта по май — это безусловно повлияло на весь бизнес-процесс, так как производить товары «на склад» имеет свои лимиты. И нам пришлось быстро искать выход из этой ситуации — мы с командой провели несколько re-invention сессий (c англ. – переизобретать) и нашли варианты как временных решений, так и совсем новые возможности для развития компании. Например, в тот период мы активно шили многоразовые маски для сетей аптек, это было одним из очевидных решений, учитывая острый дефицит этих товаров на рынке в тот период. Кроме того, мы выделили часть товара в качестве помощи для социальных учреждений.

Из решений «в долгую» — мы начали активно работать с оптовиками, ранее этого не делали, продавали свой продукт только через фирменную сеть, а оказалось, в опте большие возможности, за прошлый год у нас появилось более 40 оптовиков по Казахстану.

Благодаря этому в самый тяжелый период, когда многие компании из нашей отрасли останавливали производство, мы продолжали работать, не отправляли персонал в отпуск без содержания. Считаю это важным достижением, что нам удалось не бросить людей (наш штат в 200 человек)  в трудную минуту.

Еще одним значимым моментом в прошлом году стал запуск новой линии одежды Global Nomads — это трикотажная одежда для всей семьи в формате Family Look. Ассортимент нового бренда преимущественно состоит из базовых вещей в силе sport-casual — это костюмы, худи, свитшоты, футболки, минималистичные платья, и это то, что стало must-have в современном мире. Мы все сняли костюмы и постепенно надели удобную функциональную одежду.

Мы к этой идее шли довольно давно и нельзя сказать, что она сиюминутно возникла в ответ на глобальные карантинные изменения. Мы готовились к запуску нового бренда раньше, но в прошлом году удачно совпали некоторые факторы и мы считаем, что именно прошлый год стал идеальным временем для старта новой линии. И уже по итогам прошлого года эта линейка принесла примерно 30% от нашего оборота. В целом же 2020 год оказался соразмерным предыдущем 2019 году. И если бы мы не запустили новую линейку, то падение продаж составило бы порядка 30%.

Вы говорите про денежный или натуральный оборот?

— И денежный, и товарный оборот соотносимы друг другу, так что разницы большой нет.

Я хотел у вас уточнить, как у вас происходит бизнес-процесс. Это push или pull, то есть вы производите, а потом стараетесь продать, или наоборот, идет запрос со стороны продажников на определенный объем продукции?

— В большей степени pull и наше ритейл-подразделение предопределяет выпуск. Мы составляем календарный график выхода продукта в розницу. Например, сейчас осенняя коллекция должна появиться в рознице до 15 августа и служба разработки на основе различных маркетинговых и sales-анализов создают коллекцию примерно за 6–7 месяцев до выхода продукта. Далее мы ее на уровне образцов продаем и собираем предзаказы от собственной сети и дистрибьюции, в итоге собранный объем заказов предопределяет объемы выпуска продукции.

Расскажите про ваши онлайн-продажи. Я полагаю, что прошлый год должен был стать прорывным для этого канала и пользуетесь ли вы услугами агрегаторов одежды?

- На самом деле, до карантина моя позиция была скептической по отношению к онлайн-продажам в фэшн-сегменте РК, потому что доля подобных продаж была мизерной, в пределах 2–3% от общего объема рынка. И мы не придавали этому каналу особого значения, выставляя приоритет в пользу оффлайн-сети, оптовых продаж и так далее. Карантин же заставил нас пересмотреть свои приоритеты. Я точно не скажу, какова доля онлайн-продаж на рынке в целом, но полагаю, что порядка 10% точно есть. И если до карантина прогнозировали такой рост в ближайшие десять лет, то в итоге это произошло за один год.

Мы в этом направлении начали предпринимать усилия, что называется в «пожарном» режиме и начали продавать через Instagram, развивать собственный онлайн-магазин, пробовать работать с маркетплейсами, с kaspi.kz, в частности.

И если говорить о kaspi-маркете, то наш субъективный опыт не был супер успешным, хотя это возможно ввиду того, что на этом маркетплейсе категория «одежда» — не самая востребованная.

Если говорить о российских маркетплейсах, то в первую очередь это — Ozon и Wildberries, но мы до них не добрались в карантинный период, так как у них была большая очередь поставщиков. К примеру, у Wildberries за прошлый год продажи выросли на 90%, то есть почти вдвое, и у них были длинные очереди на рассмотрение заявок. Нам не удалось это тогда, но сейчас Global Nomads уже присутствует на этой площадке. А это значит, что продукт уже доступен и для российского рынка.

Насколько я знаю, легкая промышленность Казахстана в основном держится либо на государственном заказе, либо на заказе квазигосударственных структур вроде КТЖ, которой нужна, к примеру, корпоративная форма для персонала. При этом этот сектор довольно низкорентабельный и исходя из этого, вопрос насколько рентабелен ваш бизнес, если у вас есть средства для инвестирования в новое производство? Или у вас есть другие источники финансирования новых проектов?

— Я бы тут начала с общеотраслевых норм доходности в производстве и ритейле одежды и согласно открытым данным, того же холдинга Inditex, который является № 1 по производству одежды  в мире (с брендами Zara, Massimo Dutti, Pull&Bear, Bershka и другие), его годовая доходность варьируется в пределах 12–15%. Это не самые высокие нормы доходности, но в нашей индустрии это так.

— Но это долларовая доходность…

— Да, согласна. Хотя, конечно, в мире есть бизнесы, гораздо более маржинальные. Но для нас это — benchmark, хотя доходность приближена к доходности казахстанских депозитов. И мы также выходим на подобную доходность, но в тенге. Этого достаточно для того, чтобы развиваться дальше, но, возможно, не такими активными темпами, как нам хотелось бы.

Мы используем различные инструменты масштабирования бизнеса. Наша история началась с материнской компании Textiline с 1997 года и вот тогда мы активно кредитовались, чтобы обрасти нужными технологиями, оборудованием, хотя ставки приближались к 30% уровню. Уже позднее около 10 лет назад мы делали серьезное технологическое переоснащение через «БРК Лизинг» (дочерняя структура АО «Банк Развития Казахстана»).

Если говорить о ритейл направлении, то мы развиваем свою франчайзинговую сеть и средства наших партнеров, которые идут на формирование сети магазинов, также дают возможность расти быстрее.

Вопрос относительно персонала компании. Вы говорили, что сокращений у вас в прошлом году не было….

— Мы абсолютно не сокращали наших работников, даже, наверное, штат несколько вырос, так как мы находимся в постоянном поиске швей, раскройщиков, основного производственного персонала.

Я знаю, что в отрасли присутствует определенный кадровый голод и то, что профессиональных работников найти достаточно тяжело. А вы «хантили» работников из других стран?

— Случаев, когда мы целенаправленно хантили сотрудников из других стран, не было. Однако, у нас есть сотрудники, которые переехали из России и Украины, чтобы работать в нашей компании. Но это точно не про швей. При этом, если говорить про них и про ключевые производственные звенья, то отмечу, что качество трудовых ресурсов на рынке достаточно низкое и на сегодняшний день практически все более-менее крупные предприятия создают внутренние академии или учебные центры для того, чтобы научить людей базовым техническим навыкам.

И у нас есть специальная программа при НПП «Атамекен», которая предполагает обучение, в том числе и на нашей фабрике, с дальнейшим трудоустройством.

Поговорим о помощи со стороны государства. Понятно, что существует прямая, финансовая, помощь и косвенная, к примеру, тарифная или налоговая, помощь. Скажите, как тесно вы работаете с государством и каким образом оно вас поддерживает?

— Легкая промышленность, к сожалению, никогда не была приоритетной отраслью в Казахстане и у нашей компании, и у Ассоциации есть убежденность в том, что мы проигрываем конкуренцию зарубежным коллегам из Узбекистана, Киргизии и даже России в части государственной поддержки. Мы с некоторой завистью смотрим на те преференции, которые есть у конкурентов из близлежащих стран. Но тем не менее мы — компания, которая всегда верит и пробует те инструменты, которые государство создает, и более того, мы стараемся быть инициаторами подобных программ.

Например, наш первый экспортный проект — мы в течение восьми лет продавали в Швейцарию для бренда ASSOS, и эта возможность открылась через совместную программу Всемирного банка и Министерства индустрии и инфраструктурного развития РК. Это была трехгодичная, очень выверенная программа под названием «Развитие экспорта развивающихся стран».

Кроме этого, мы получили помощь в рамках программы «Даму» Дорожной карты занятости — субсидирование процентной ставки по нашим кредитным линиям. 

А вы в программу «Экономика простых вещей» попали?

— Нет, мы не взяли ничего из этой программы, но из немонетарных видов поддержки — мы проходили курсы обучения руководителей и другие различные программы. Сейчас все подобные инструменты и не вспомню, но их было довольно много и мы стараемся вовлекаться в те из них, которые нам подходят.

Однако, нам бы хотелось, чтобы у легкой промышленности все-таки появился комплекс специализированных инструментов поддержки и в прошлом году наши коллеги из Ассоциации потратили много времени и сил на формирование Стратегии развития отрасли до 2035 года, а также Дорожную карту развития отрасли.

Эта инициатива пошла снизу вверх, то есть от бизнеса, и в этом году еще идет процесс согласования, и хочется верить, что хотя бы часть предложенных инструментов начнет работать.

Вы можете на уровне тезисов озвучить основные инструменты поддержки, которые вы просите?

Например, мы говорим об отмене импортной пошлины на сырье. Потому что в РК все еще нет качественной ткани и полотна, которые необходимы нашему бренду. Конечно, что-то новое появляется, но оно подходит скорее для рабочей одежды или постельного белья, но недостаточно высокого уровня для производства детской одежды. Поэтому мы сырье импортируем и я отношусь к этому нормально.

Когда говорят, что «нужно начинать развивать легкую промышленность с производства хлопка», то я с этим тезисом не согласна. Я убеждена, что необходимо действовать наоборот — начинать с исследования и поиска того, что необходимо потребителю, и дальше двигаться назад по цепочке добавленной стоимости (или поставок).

Расскажу на нашем примере — мы создали бренд, поняли какой продукт нужен потребителю, и мы же создаем спрос для текстильных компаний, которые должны появиться в ответ на нашу потребность и готовность размещать заказы. И так далее вплоть до развития производства сырья.

Потому что, когда мы идем обратным путем, то есть по value-chain идем от хлопка, то рождаются «мертвые» проекты, которых много в Шымкенте (имеется в виду промышленный парк), которые не знают, кому продавать свою продукцию, и позже банкротятся. При этом государство вложило в эти проекты немалые средства.

Возвращаясь к импортным пошлинам, оплачивая 15–20% ставку на границе, мы на этом этапе уже становимся дороже, чем аналогичные производители из других стран. Поэтому, когда потребитель задается вопросом относительно стоимости отечественной продукции, то это один из факторов вкупе с фискальной и тарифной политикой государства.

Поэтому мы просим отмены импортной пошлины на сырье — это первое. Второе — мы хотели бы сниженную ставку НДС хотя бы на 3–5 лет и это тот опыт, который мы подсмотрели в Узбекистане в части поддержки легкой промышленности. Мы убеждены, что этот период дал бы отрасли «вздохнуть» и дать возможность «расправить крылья».

И третье — это субсидирование арендной ставки в ТРЦ, так как этот фактор также сильно влияет на стоимость конечной продукции. Мы подсчитали, что в итоговой стоимости продукции 25–30% у казахстанских брендов занимает арендная ставка, хотя в мире эта доля как правило варьируется в пределах 12–15%.

В Турции есть программа Turquality и все турецкие бренды, которые есть в РК — а это порядка 30 брендов — участники данной программы, и даже при одинаковой арендной ставке за квадрат они имеют преимущество, так как им государство субсидирует 50% от этой стоимости.

Я уже не говорю о глобальных брендах, которые изначально имеют ряд конкурентных преимуществ, не говоря уже об экономике масштаба. В итоге получается, что потребитель ожидает, что казахстанская продукция должна быть дешевле, в то время, как фундаментальные факторы ведения бизнеса говорят о другом. И мы — не самая дешевая страна в регионе, с точки зрения заработной платы, если говорить о центральной Азии.

Статистика предприятий в РК показывает резкий рост количества малых предприятий и умеренный рост средних и крупных, что говорит в том числе о том, что фискальная политика государства не склоняет их к укрупнению бизнеса. Как бы вы отнеслись к идее налоговых каникул, но с условием, что сэкономленные средства будут реинвестированы в производство?

— Абсолютно согласны, для нас это — понятная схема и большинство предприятий на эти условия охотно согласились бы. Более того, я была поражена, что за прошлый год лишь 2% в количественном выражении всех предприятий заплатили налогов более 10 млн тенге, и конечно, мы относим себя к этой немногочисленной группе. Но в целом, шоком было то, что такая относительно небольшая сумма является порогом для подавляющего большинства предприятий страны. И тут возникают вопросы как к самим предприятиям, так и к фискальной политике в целом.

Откровенно говоря, мы не сильно верим, что нам дадут преференции по НДС, но это — тактический маневр в стиле «попроси побольше, получишь необходимое». А вот то, что объективно реализовать совсем не сложно, — это региональная программа «Всеобуч», запущенная акиматом города Нур-Султан. Суть программы — в материальной помощи от государства для приобретения школьной формы детям из социально уязвимых слоев населения, и выделяемые деньги должны доставаться отечественным предприятиям — производителям школьной формы. В прошлом году пилотный запуск программы в Нур-Султане хоть как-то поддержал ОТП. Потому что, в целом, отмена школьной формы в карантинный год сильно подкосила местный бизнес в легкой промышленности.

Это — государственные средства, которые выделялись и ранее, но суть в том, что их перенаправили на закупку школьной одежды именно отечественного производства. То есть такой двойной социальный эффект! Подобные решения благоприятно способствуют развитию бизнеса. И мы сейчас в рамках деятельности Ассоциации активно «сражаемся», чтобы эта программа получила свое продолжение и в других регионах страны. Мы верим, что эта помощь будет эффективна для легпрома.

Каков объем производства компании и какова ваша доля рынка?

— Мы производим около 250 тыс. единиц одежды в год, но доля рынка при этом несущественна и составляет порядка 1–2% в сегменте детской одежды.

И основной ваш конкурент это MotherCare, или DPAM?

—  Вообще-то — нет. Если говорить о сегменте детской одежды, то порядка 60% всего рынка — это noname-производители на барахолке, а не профессиональные игроки. Если говорить про цивилизованный ритейл, который представлен в торговых центрах, то большую долю занимает турецкий бренд LC Waikiki, H&M и другие.

Расскажите, а откуда вы импортируете сырье?

В основном, мы импортируем из Турции — это трикотажные полотна. Кроме того, у нас есть сегмент верхней одежды и материалы для него мы привозим из Южной Кореи, фурнитуру — молнии и кнопки — используем YKK, это японская компания номер 1 в мире в этом сегменте.

Если я вас правильно понял, то казахстанское производство на данном этапе это только пошив одежды?

— Честно говоря, немного обидно, когда про нас говорят «только пошив одежды». На самом деле, мы создаем продукт и мы создаем порядка 500 уникальных моделей в сезон, и над этим трудится огромная команда дизайнеров, технологов, портных и так далее. И помимо пошива идет раскрой, нанесение вышивки и печати, и многое другое.

  Вы таргетируете два сезона или все четыре, ведь в РК с нашим резко-континентальным климатом во многих регионах фактически осени и весны нет?

— Мы ориентированы на два основных сезона, но с учетом того, что в каждом сезоне выпускаем порядка 6–8 коллекций, получается, что новый ассортимент поступает в магазины каждый месяц и конечно, он учитывает сезонность, весной — весенний, летом — легкий летний ассортимент, и тд.

Если посмотреть на детский сегмент, то в Европе, насколько я знаю, существуют довольно жесткие требования к качеству одежды. Есть ли в Казахстане подобные стандарты?

— Конечно, и в какой-то части казахстанский ГОСТ даже суровее европейских. К примеру, если речь идет об одежде детям до двух лет, то внутренняя часть должна вообще не содержать синтетики, только 100% хлопок. Также есть требования к качеству хлопка и мы работаем с длинноволокнистым хлопком Penye. Есть требования к красителям и не всегда эти требования выдерживаются другими производителями, особенно в части содержания формальдегидов, которые, по сути, являются ядами, такое часто можно встретить в продукции на базарах и барахолках (там она, к сожалению, никак не проверяется).

Поэтому мы, как бренд, всегда работаем с добропорядочными производителями и производим несколько контрольных проб качества материала перед отправкой партии товара, и вторично проверяем его при поступлении к нам на склад.

Вы запустили новый бренд Global Nomads. Расскажите, как прошел запуск и какие планы у вас насчет этой линии?

— Это действительно отдельный бренд одежды для всей семьи и каждый вид изделия производится как в детском размере, так и для взрослых. Можно купить, к примеру, одинаковые футболки как детям, так и родителям. Философия нашего бренда старается отразить ДНК кочевого народа, народа степи — его ценности и устремления.

Кроме того, сейчас в тренде осознанное потребление, что отражает суть кочевников, которые относились к окружающей среде бережливо и старались во всем быть максимально мобильными, компактными и экологичными. Мы также строим бренд по принципам устойчивой моды, создавая качественный продукт, который можно носить несколько лет.

Если говорить про каналы реализации, то мы уже продаем Global Nomads во всех магазинах Mimioriki и через нашу партнерскую сеть, которая на данный момент составляет 40 точек по всей стране. Также эту линию можно заказать на Wildberries — как в РК, так и в РФ и Белоруссии.

Спасибо большое за интересную беседу

Несмотря на тотальный локдаун, закрытие ТРЦ и других каналов продажи одежды, основатель бренда Mimioriki, а также вице-президент Ассоциации предприятий легкой промышленности Казахстана Инна Апенко смогла запустить новый бренд — Global Nomads. О том, как ей это удалось, она рассказала в интервью The Pulse.kz

Инна, здравствуйте! Понятно, что прошлый год был для экономики в целом довольно тяжелым. При этом, если посмотреть на структуру ВВП, легкая промышленность занимает не самую большую роль, хотя у РК в этом сегменте есть предпосылки для развития. В связи с этим вопрос расскажите, как прошел год для вашей компании?

— Если говорить про нас, то это был не самый плохой год. Но мы в течение года приложили немало усилий — пересобрали компанию, меняли рабочий процесс, потому что даже недельный простой производства может вылиться в большие издержки и потребует много усилий для того, чтобы завести эту машину снова.

У нас на 2020 год были большие планы и надежды. В марте прошлого года мы подписали большое соглашение с Walt Disney Company и были первые в фэшн-индустрии из РК, кому удалось пройти социальный аудит на соответствие международным стандартам ILS. Этот двухлетний контракт предполагал активную работу в сегменте производства детской одежды по этой линии.

Наш бизнес состоит из двух ключевых направлений — непосредственного производственного процесса и ритейла (розницы). Последняя включает в себя  фирменные магазины, франчайзинговую сеть и оптовую дистрибуцию. В тот момент, когда вся розничная торговля остановилась на три месяца – с марта по май — это безусловно повлияло на весь бизнес-процесс, так как производить товары «на склад» имеет свои лимиты. И нам пришлось быстро искать выход из этой ситуации — мы с командой провели несколько re-invention сессий (c англ. – переизобретать) и нашли варианты как временных решений, так и совсем новые возможности для развития компании. Например, в тот период мы активно шили многоразовые маски для сетей аптек, это было одним из очевидных решений, учитывая острый дефицит этих товаров на рынке в тот период. Кроме того, мы выделили часть товара в качестве помощи для социальных учреждений.

Из решений «в долгую» — мы начали активно работать с оптовиками, ранее этого не делали, продавали свой продукт только через фирменную сеть, а оказалось, в опте большие возможности, за прошлый год у нас появилось более 40 оптовиков по Казахстану.

Благодаря этому в самый тяжелый период, когда многие компании из нашей отрасли останавливали производство, мы продолжали работать, не отправляли персонал в отпуск без содержания. Считаю это важным достижением, что нам удалось не бросить людей (наш штат в 200 человек)  в трудную минуту.

Еще одним значимым моментом в прошлом году стал запуск новой линии одежды Global Nomads — это трикотажная одежда для всей семьи в формате Family Look. Ассортимент нового бренда преимущественно состоит из базовых вещей в силе sport-casual — это костюмы, худи, свитшоты, футболки, минималистичные платья, и это то, что стало must-have в современном мире. Мы все сняли костюмы и постепенно надели удобную функциональную одежду.

Мы к этой идее шли довольно давно и нельзя сказать, что она сиюминутно возникла в ответ на глобальные карантинные изменения. Мы готовились к запуску нового бренда раньше, но в прошлом году удачно совпали некоторые факторы и мы считаем, что именно прошлый год стал идеальным временем для старта новой линии. И уже по итогам прошлого года эта линейка принесла примерно 30% от нашего оборота. В целом же 2020 год оказался соразмерным предыдущем 2019 году. И если бы мы не запустили новую линейку, то падение продаж составило бы порядка 30%.

Вы говорите про денежный или натуральный оборот?

— И денежный, и товарный оборот соотносимы друг другу, так что разницы большой нет.

Я хотел у вас уточнить, как у вас происходит бизнес-процесс. Это push или pull, то есть вы производите, а потом стараетесь продать, или наоборот, идет запрос со стороны продажников на определенный объем продукции?

— В большей степени pull и наше ритейл-подразделение предопределяет выпуск. Мы составляем календарный график выхода продукта в розницу. Например, сейчас осенняя коллекция должна появиться в рознице до 15 августа и служба разработки на основе различных маркетинговых и sales-анализов создают коллекцию примерно за 6–7 месяцев до выхода продукта. Далее мы ее на уровне образцов продаем и собираем предзаказы от собственной сети и дистрибьюции, в итоге собранный объем заказов предопределяет объемы выпуска продукции.

Расскажите про ваши онлайн-продажи. Я полагаю, что прошлый год должен был стать прорывным для этого канала и пользуетесь ли вы услугами агрегаторов одежды?

- На самом деле, до карантина моя позиция была скептической по отношению к онлайн-продажам в фэшн-сегменте РК, потому что доля подобных продаж была мизерной, в пределах 2–3% от общего объема рынка. И мы не придавали этому каналу особого значения, выставляя приоритет в пользу оффлайн-сети, оптовых продаж и так далее. Карантин же заставил нас пересмотреть свои приоритеты. Я точно не скажу, какова доля онлайн-продаж на рынке в целом, но полагаю, что порядка 10% точно есть. И если до карантина прогнозировали такой рост в ближайшие десять лет, то в итоге это произошло за один год.

Мы в этом направлении начали предпринимать усилия, что называется в «пожарном» режиме и начали продавать через Instagram, развивать собственный онлайн-магазин, пробовать работать с маркетплейсами, с kaspi.kz, в частности.

И если говорить о kaspi-маркете, то наш субъективный опыт не был супер успешным, хотя это возможно ввиду того, что на этом маркетплейсе категория «одежда» — не самая востребованная.

Если говорить о российских маркетплейсах, то в первую очередь это — Ozon и Wildberries, но мы до них не добрались в карантинный период, так как у них была большая очередь поставщиков. К примеру, у Wildberries за прошлый год продажи выросли на 90%, то есть почти вдвое, и у них были длинные очереди на рассмотрение заявок. Нам не удалось это тогда, но сейчас Global Nomads уже присутствует на этой площадке. А это значит, что продукт уже доступен и для российского рынка.

Насколько я знаю, легкая промышленность Казахстана в основном держится либо на государственном заказе, либо на заказе квазигосударственных структур вроде КТЖ, которой нужна, к примеру, корпоративная форма для персонала. При этом этот сектор довольно низкорентабельный и исходя из этого, вопрос насколько рентабелен ваш бизнес, если у вас есть средства для инвестирования в новое производство? Или у вас есть другие источники финансирования новых проектов?

— Я бы тут начала с общеотраслевых норм доходности в производстве и ритейле одежды и согласно открытым данным, того же холдинга Inditex, который является № 1 по производству одежды  в мире (с брендами Zara, Massimo Dutti, Pull&Bear, Bershka и другие), его годовая доходность варьируется в пределах 12–15%. Это не самые высокие нормы доходности, но в нашей индустрии это так.

— Но это долларовая доходность…

— Да, согласна. Хотя, конечно, в мире есть бизнесы, гораздо более маржинальные. Но для нас это — benchmark, хотя доходность приближена к доходности казахстанских депозитов. И мы также выходим на подобную доходность, но в тенге. Этого достаточно для того, чтобы развиваться дальше, но, возможно, не такими активными темпами, как нам хотелось бы.

Мы используем различные инструменты масштабирования бизнеса. Наша история началась с материнской компании Textiline с 1997 года и вот тогда мы активно кредитовались, чтобы обрасти нужными технологиями, оборудованием, хотя ставки приближались к 30% уровню. Уже позднее около 10 лет назад мы делали серьезное технологическое переоснащение через «БРК Лизинг» (дочерняя структура АО «Банк Развития Казахстана»).

Если говорить о ритейл направлении, то мы развиваем свою франчайзинговую сеть и средства наших партнеров, которые идут на формирование сети магазинов, также дают возможность расти быстрее.

Вопрос относительно персонала компании. Вы говорили, что сокращений у вас в прошлом году не было….

— Мы абсолютно не сокращали наших работников, даже, наверное, штат несколько вырос, так как мы находимся в постоянном поиске швей, раскройщиков, основного производственного персонала.

Я знаю, что в отрасли присутствует определенный кадровый голод и то, что профессиональных работников найти достаточно тяжело. А вы «хантили» работников из других стран?

— Случаев, когда мы целенаправленно хантили сотрудников из других стран, не было. Однако, у нас есть сотрудники, которые переехали из России и Украины, чтобы работать в нашей компании. Но это точно не про швей. При этом, если говорить про них и про ключевые производственные звенья, то отмечу, что качество трудовых ресурсов на рынке достаточно низкое и на сегодняшний день практически все более-менее крупные предприятия создают внутренние академии или учебные центры для того, чтобы научить людей базовым техническим навыкам.

И у нас есть специальная программа при НПП «Атамекен», которая предполагает обучение, в том числе и на нашей фабрике, с дальнейшим трудоустройством.

Поговорим о помощи со стороны государства. Понятно, что существует прямая, финансовая, помощь и косвенная, к примеру, тарифная или налоговая, помощь. Скажите, как тесно вы работаете с государством и каким образом оно вас поддерживает?

— Легкая промышленность, к сожалению, никогда не была приоритетной отраслью в Казахстане и у нашей компании, и у Ассоциации есть убежденность в том, что мы проигрываем конкуренцию зарубежным коллегам из Узбекистана, Киргизии и даже России в части государственной поддержки. Мы с некоторой завистью смотрим на те преференции, которые есть у конкурентов из близлежащих стран. Но тем не менее мы — компания, которая всегда верит и пробует те инструменты, которые государство создает, и более того, мы стараемся быть инициаторами подобных программ.

Например, наш первый экспортный проект — мы в течение восьми лет продавали в Швейцарию для бренда ASSOS, и эта возможность открылась через совместную программу Всемирного банка и Министерства индустрии и инфраструктурного развития РК. Это была трехгодичная, очень выверенная программа под названием «Развитие экспорта развивающихся стран».

Кроме этого, мы получили помощь в рамках программы «Даму» Дорожной карты занятости — субсидирование процентной ставки по нашим кредитным линиям. 

А вы в программу «Экономика простых вещей» попали?

— Нет, мы не взяли ничего из этой программы, но из немонетарных видов поддержки — мы проходили курсы обучения руководителей и другие различные программы. Сейчас все подобные инструменты и не вспомню, но их было довольно много и мы стараемся вовлекаться в те из них, которые нам подходят.

Однако, нам бы хотелось, чтобы у легкой промышленности все-таки появился комплекс специализированных инструментов поддержки и в прошлом году наши коллеги из Ассоциации потратили много времени и сил на формирование Стратегии развития отрасли до 2035 года, а также Дорожную карту развития отрасли.

Эта инициатива пошла снизу вверх, то есть от бизнеса, и в этом году еще идет процесс согласования, и хочется верить, что хотя бы часть предложенных инструментов начнет работать.

Вы можете на уровне тезисов озвучить основные инструменты поддержки, которые вы просите?

Например, мы говорим об отмене импортной пошлины на сырье. Потому что в РК все еще нет качественной ткани и полотна, которые необходимы нашему бренду. Конечно, что-то новое появляется, но оно подходит скорее для рабочей одежды или постельного белья, но недостаточно высокого уровня для производства детской одежды. Поэтому мы сырье импортируем и я отношусь к этому нормально.

Когда говорят, что «нужно начинать развивать легкую промышленность с производства хлопка», то я с этим тезисом не согласна. Я убеждена, что необходимо действовать наоборот — начинать с исследования и поиска того, что необходимо потребителю, и дальше двигаться назад по цепочке добавленной стоимости (или поставок).

Расскажу на нашем примере — мы создали бренд, поняли какой продукт нужен потребителю, и мы же создаем спрос для текстильных компаний, которые должны появиться в ответ на нашу потребность и готовность размещать заказы. И так далее вплоть до развития производства сырья.

Потому что, когда мы идем обратным путем, то есть по value-chain идем от хлопка, то рождаются «мертвые» проекты, которых много в Шымкенте (имеется в виду промышленный парк), которые не знают, кому продавать свою продукцию, и позже банкротятся. При этом государство вложило в эти проекты немалые средства.

Возвращаясь к импортным пошлинам, оплачивая 15–20% ставку на границе, мы на этом этапе уже становимся дороже, чем аналогичные производители из других стран. Поэтому, когда потребитель задается вопросом относительно стоимости отечественной продукции, то это один из факторов вкупе с фискальной и тарифной политикой государства.

Поэтому мы просим отмены импортной пошлины на сырье — это первое. Второе — мы хотели бы сниженную ставку НДС хотя бы на 3–5 лет и это тот опыт, который мы подсмотрели в Узбекистане в части поддержки легкой промышленности. Мы убеждены, что этот период дал бы отрасли «вздохнуть» и дать возможность «расправить крылья».

И третье — это субсидирование арендной ставки в ТРЦ, так как этот фактор также сильно влияет на стоимость конечной продукции. Мы подсчитали, что в итоговой стоимости продукции 25–30% у казахстанских брендов занимает арендная ставка, хотя в мире эта доля как правило варьируется в пределах 12–15%.

В Турции есть программа Turquality и все турецкие бренды, которые есть в РК — а это порядка 30 брендов — участники данной программы, и даже при одинаковой арендной ставке за квадрат они имеют преимущество, так как им государство субсидирует 50% от этой стоимости.

Я уже не говорю о глобальных брендах, которые изначально имеют ряд конкурентных преимуществ, не говоря уже об экономике масштаба. В итоге получается, что потребитель ожидает, что казахстанская продукция должна быть дешевле, в то время, как фундаментальные факторы ведения бизнеса говорят о другом. И мы — не самая дешевая страна в регионе, с точки зрения заработной платы, если говорить о центральной Азии.

Статистика предприятий в РК показывает резкий рост количества малых предприятий и умеренный рост средних и крупных, что говорит в том числе о том, что фискальная политика государства не склоняет их к укрупнению бизнеса. Как бы вы отнеслись к идее налоговых каникул, но с условием, что сэкономленные средства будут реинвестированы в производство?

— Абсолютно согласны, для нас это — понятная схема и большинство предприятий на эти условия охотно согласились бы. Более того, я была поражена, что за прошлый год лишь 2% в количественном выражении всех предприятий заплатили налогов более 10 млн тенге, и конечно, мы относим себя к этой немногочисленной группе. Но в целом, шоком было то, что такая относительно небольшая сумма является порогом для подавляющего большинства предприятий страны. И тут возникают вопросы как к самим предприятиям, так и к фискальной политике в целом.

Откровенно говоря, мы не сильно верим, что нам дадут преференции по НДС, но это — тактический маневр в стиле «попроси побольше, получишь необходимое». А вот то, что объективно реализовать совсем не сложно, — это региональная программа «Всеобуч», запущенная акиматом города Нур-Султан. Суть программы — в материальной помощи от государства для приобретения школьной формы детям из социально уязвимых слоев населения, и выделяемые деньги должны доставаться отечественным предприятиям — производителям школьной формы. В прошлом году пилотный запуск программы в Нур-Султане хоть как-то поддержал ОТП. Потому что, в целом, отмена школьной формы в карантинный год сильно подкосила местный бизнес в легкой промышленности.

Это — государственные средства, которые выделялись и ранее, но суть в том, что их перенаправили на закупку школьной одежды именно отечественного производства. То есть такой двойной социальный эффект! Подобные решения благоприятно способствуют развитию бизнеса. И мы сейчас в рамках деятельности Ассоциации активно «сражаемся», чтобы эта программа получила свое продолжение и в других регионах страны. Мы верим, что эта помощь будет эффективна для легпрома.

Каков объем производства компании и какова ваша доля рынка?

— Мы производим около 250 тыс. единиц одежды в год, но доля рынка при этом несущественна и составляет порядка 1–2% в сегменте детской одежды.

И основной ваш конкурент это MotherCare, или DPAM?

—  Вообще-то — нет. Если говорить о сегменте детской одежды, то порядка 60% всего рынка — это noname-производители на барахолке, а не профессиональные игроки. Если говорить про цивилизованный ритейл, который представлен в торговых центрах, то большую долю занимает турецкий бренд LC Waikiki, H&M и другие.

Расскажите, а откуда вы импортируете сырье?

В основном, мы импортируем из Турции — это трикотажные полотна. Кроме того, у нас есть сегмент верхней одежды и материалы для него мы привозим из Южной Кореи, фурнитуру — молнии и кнопки — используем YKK, это японская компания номер 1 в мире в этом сегменте.

Если я вас правильно понял, то казахстанское производство на данном этапе это только пошив одежды?

— Честно говоря, немного обидно, когда про нас говорят «только пошив одежды». На самом деле, мы создаем продукт и мы создаем порядка 500 уникальных моделей в сезон, и над этим трудится огромная команда дизайнеров, технологов, портных и так далее. И помимо пошива идет раскрой, нанесение вышивки и печати, и многое другое.

  Вы таргетируете два сезона или все четыре, ведь в РК с нашим резко-континентальным климатом во многих регионах фактически осени и весны нет?

— Мы ориентированы на два основных сезона, но с учетом того, что в каждом сезоне выпускаем порядка 6–8 коллекций, получается, что новый ассортимент поступает в магазины каждый месяц и конечно, он учитывает сезонность, весной — весенний, летом — легкий летний ассортимент, и тд.

Если посмотреть на детский сегмент, то в Европе, насколько я знаю, существуют довольно жесткие требования к качеству одежды. Есть ли в Казахстане подобные стандарты?

— Конечно, и в какой-то части казахстанский ГОСТ даже суровее европейских. К примеру, если речь идет об одежде детям до двух лет, то внутренняя часть должна вообще не содержать синтетики, только 100% хлопок. Также есть требования к качеству хлопка и мы работаем с длинноволокнистым хлопком Penye. Есть требования к красителям и не всегда эти требования выдерживаются другими производителями, особенно в части содержания формальдегидов, которые, по сути, являются ядами, такое часто можно встретить в продукции на базарах и барахолках (там она, к сожалению, никак не проверяется).

Поэтому мы, как бренд, всегда работаем с добропорядочными производителями и производим несколько контрольных проб качества материала перед отправкой партии товара, и вторично проверяем его при поступлении к нам на склад.

Вы запустили новый бренд Global Nomads. Расскажите, как прошел запуск и какие планы у вас насчет этой линии?

— Это действительно отдельный бренд одежды для всей семьи и каждый вид изделия производится как в детском размере, так и для взрослых. Можно купить, к примеру, одинаковые футболки как детям, так и родителям. Философия нашего бренда старается отразить ДНК кочевого народа, народа степи — его ценности и устремления.

Кроме того, сейчас в тренде осознанное потребление, что отражает суть кочевников, которые относились к окружающей среде бережливо и старались во всем быть максимально мобильными, компактными и экологичными. Мы также строим бренд по принципам устойчивой моды, создавая качественный продукт, который можно носить несколько лет.

Если говорить про каналы реализации, то мы уже продаем Global Nomads во всех магазинах Mimioriki и через нашу партнерскую сеть, которая на данный момент составляет 40 точек по всей стране. Также эту линию можно заказать на Wildberries — как в РК, так и в РФ и Белоруссии.

Спасибо большое за интересную беседу!

Автор статьи: Данияр Куаншалиев
Подписаться:

Самое популярное

Бизнес

Скрытые миллиарды: сколько зарабатывает ТОО «Оператор РОП»

В кризис в Казахстане активно расцвели всевозможные внебюджетные фонды, подменяющие собой бюджет, но при этом финансово закрытые и непрозрачные перед обществом. Попробуем разобраться в общих чертах, почему, на частном примере.
Подробнее

22.01.2021 г.

Мнение

Ашаршылык: геноцид и миссия казахов

Борьба за правовое формулирование геноцида продолжается
Подробнее

26.02.2021 г.

Инфографика

Как Казахстан тратил деньги Всемирного Банка

За 28 лет стране было предоставлено 8,686 млрд долларов на 49 проектных займа
Подробнее

27.01.2021 г.

Бизнес

В «прицеле» регулирования – уличная торговля и еда

Объектом возможного дополнительного регулирования может стать малый и микробизнес, представленный в форматах уличной торговли продуктами питания и приготовленной едой, то есть донерные, базары, «магазины у дома».
Подробнее

29.01.2021 г.

Бизнес

Мукомольный бизнес вступил в противостояние с правительством

Приказом министра торговли и интеграции РК муку первого сорта внесли в перечень биржевых товаров. Это не понравилось экспортерам.
Подробнее

01.02.2021 г.

ЕЩЕ